De onderstroom in organisaties: begin bij wat er gebeurt
In het overleg stemt iedereen in met een nieuwe werkwijze. Een week later gaat het werk zoals daarvoor. De verklaring ligt al klaar: er is weerstand in de onderstroom.
Maar wat is er precies gebeurd? Wisten medewerkers wat van hen werd verwacht? Kregen zij tijd om anders te werken? Bleef de leidinggevende oude afspraken hanteren? En was het mogelijk om tijdens het overleg twijfel uit te spreken?
De term ‘onderstroom’ wordt bruikbaar wanneer je hem verbindt aan zulke concrete vragen. Als het woord zelf de verklaring wordt, houdt het onderzoek te vroeg op.
Wat bedoelen we met onderstroom?
In dit artikel gebruiken we ‘onderstroom’ voor verwachtingen, onderlinge verhoudingen en ongeschreven afspraken die het werk beïnvloeden, maar niet volledig in een procesbeschrijving staan. Denk aan de verwachting dat je de oprichter altijd eerst belt, ook als dat nergens verplicht is.
Met ‘bovenstroom’ bedoelen we de zichtbare inrichting, zoals functies, doelen, planning, budget en formele afspraken. Het onderscheid is een manier om te kijken. Het zijn geen twee aparte werkelijkheden. Een onduidelijke opdracht kan spanning oproepen, en een ongeschreven gewoonte kan bepalen hoe een formele afspraak uitpakt.
Systemisch werken gaat hier over het onderzoeken van die samenhang.
Maak een patroon eerst waarneembaar
Vergelijk twee beschrijvingen. ‘Het team neemt geen verantwoordelijkheid’ is een oordeel. ‘Bij de laatste drie klantvoorstellen is goedkeuring aan de eigenaar gevraagd, terwijl het team binnen het afgesproken budget bleef’ beschrijft gedrag.
Die tweede beschrijving maakt een gesprek mogelijk. Misschien waren de afspraken onduidelijk. Misschien werd een eerder zelfstandig besluit teruggedraaid. Of de voorstellen vielen toch buiten de inhoudelijke bevoegdheid. Je kunt de mogelijkheden nu nagaan in plaats van een eigenschap aan het hele team toe te schrijven.
Begin daarom met een recente situatie. Wie deed wat? Wat was afgesproken? Wat gebeurde daarna? Wat was het gevolg voor de klant of het werk?
Onderzoek welke afspraak het gedrag ondersteunt
Een patroon kan blijven bestaan doordat verschillende keuzes elkaar versterken. Stel dat een eigenaar om initiatief vraagt, maar ieder voorstel inhoudelijk opnieuw uitwerkt. Medewerkers kunnen daarop reageren door minder zelfstandig voor te bereiden. Dat hoeft geen bewuste strategie van iemand te zijn.
Dit is een mogelijke verklaring, geen diagnose. Onderzoek hoe beide partijen de situatie beschrijven. Wie ervaart welke verantwoordelijkheid? Welke beslissing is echt gedelegeerd? Welke onzekerheid wordt door de huidige werkwijze opgevangen?
Vraag ook wat het patroon ooit nuttig maakte. Een extra controle kan in een kleine organisatie fouten hebben voorkomen. De vraag is vervolgens of dezelfde controle nog past bij het huidige team en de gewenste snelheid.
Een opstelling kan een onderzoeksvraag zichtbaar maken
Bij een organisatieopstelling kun je relevante rollen, afspraken of doelen een plek geven. Dat biedt een andere ingang om te bespreken hoe betrokkenen de situatie ervaren.
Stel dat alle aandacht in de sessie naar de verhouding tussen eigenaar en team gaat. Je kunt vragen welke rol de klant in het vraagstuk heeft. Het ontbreken van die rol bewijst niet dat de organisatie klantgerichtheid mist. Het nodigt uit om te onderzoeken welke klantinformatie in de besluitvorming wordt gebruikt.
Een opstelling kan dus helpen om een vraag te stellen die nog weinig aandacht kreeg. Het antwoord moet je vervolgens in de organisatie verder onderzoeken.
Probeer één afspraak in de praktijk
Een brede conclusie als ‘we moeten meer vertrouwen’ geeft weinig richting. Een werkafspraak kan concreter zijn: het team beslist zelfstandig over een bepaald type klantvoorstel, binnen expliciete grenzen. De eigenaar krijgt achteraf een overzicht en bespreekt uitzonderingen op een vast moment.
Bepaal vooraf wat je wilt bekijken. Worden voorstellen sneller verstuurd? Is duidelijk wanneer overleg nodig is? Worden besluiten achteraf alsnog aangepast? En wat merken klanten ervan?
Lees meer over verantwoordelijkheid en beslisruimte bij de ondernemer wanneer dit de kern van je vraag is.
Vijf vragen voor het eerstvolgende overleg
Neem één terugkerende situatie en bespreek deze vragen rustig, zonder meteen naar een oplossing te gaan.
- 1.Wat gebeurde er concreet, zonder oordeel over iemands bedoeling?
- 2.Welke formele afspraak gold en welke ongeschreven verwachting speelde mogelijk mee?
- 3.Wat weten we uit waarnemingen en wat vullen we zelf in?
- 4.Welke andere verklaring past ook bij de feiten?
- 5.Welke kleine wijziging kunnen we proberen en hoe beoordelen we die?
De opbrengst hoeft niet een verrassende verklaring te zijn. Een afspraak die eindelijk expliciet wordt, kan al genoeg zijn om het werk anders te organiseren.